【聚焦】】科室预算怎么管？新华院长：花钱必有效、无效必问责

很多医院管理者可能都有体会，在以前，科室就像个孩子，不管医院有没有钱，只管提需求，一会要床位一会要人才，没有任何成本概念。同时总是觉得医院不公平，为什么别的科室有，但我们科室没有？拼命争预算，但钱真的给了它之后，又往往执行得不尽如人意。

过去的这种情况要改变，我们医院就开展了资源配置型的预算。也就是预算信息的预审机制，提需求可以，科室要先讲一下打算如何用，为什么要做这个项目，之后准备完成多少业务量，也即“花钱必有效、无效必问责”，这是我们医院全面预算管理中的一个重要原则。从医院的战略发展角度，也是为了避免有科室的目标和医院的整个方向、任务不相干，造成资金的浪费。

另外，我们把全院所有的经济业务全部纳入立项管理，全院所有管理和业务部门、科室加在一起，一共有93个。所有的经济事项共分为193个预算项目、1000多项预算单元，逐项进行任务，由此逐步建立了完善的管理体系。

具体来说，我们实施了三级预算的管理模式，预算科室、归口科室、院级预算，覆盖了医院里的所有层级。预算科室就是最小预算单元，归口科室属于相关管理部门，院级预算就是医院年度发展规划方面。每一层级都实施预算预报，然后执行预算的任务。

有相应的考核、跟踪、管理、评价机制。这是为了确保预算目标的落实和对预算过程进行控制，以防出现有科室申请到了预算，但是忘记了，导致预算没有花或者到了年终的时候使劲儿花。

此外，我们医院还提高了预算信息的透明度：通过设置预算目标体系、预算目标指标库，以推行线上的预算认证、预算信息，一键即可“全院公示”。这意味着，哪个科室拿到了多少预算，在什么项目上花了多少钱，全院员工都可以看到，“无疑起到了监督作用”。

同时，科室如果预算运用得好，经医院评估用途之后，就可以用更多的钱。针对预算方面，医院专门制定了年度考核框架，在考核的权重上，每个科室的预算执行能力和诊疗能力等核心业务完全平级。

此外，我们医院还从多个方面着手，比如实行病种成本管理，在国内首次提出“成本费用率”，作为各DRG组内成本测定的技术方案，并验证了其可行性和可复制性，为解决各区域差异、测定标准成本，提供了依据。我们凭借这个项目获得了上海市的科技进步奖。

包括我们在测算病种成本的基础上，对耗费主体开展了个性化管理，并搭建了科室单元运营评估模型。以学科科研、临床医疗、人才建设、教学工作为四横，以药品成本、耗材成本、设备成本、能源经费、后勤成本为五纵，通过这些指标综合判断每个科室的定位，然后给予相应的管理。

比如有些科室虽然目前体量不大，但发展潜力强，医院就要有战略发展的眼光，给予相应扶持。总而言之，医院的这一整套精细化运营管理体系还是取得了一定成效，比如刚刚公布的2020年“国考”成绩，新华医院排在全国第16名、上海第5名。

信息来源：医学界

信息采集：卫健君

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